Air Belgium is een intrigerende luchtvaartmaatschappij. Sinds het ontstaan, nu 7 jaar kreeg het bedrijf heel wat crisissen voor de kiezen. CEO Niky Terzakis ademt luchtvaart: hij leidt Air Belgium met een combinatie van ervaring, passie en vertrouwen in de toekomst. Het is een zeer wendbaar bedrijf, en Terzakis en zijn team aarzelen niet om snel beslissingen te nemen. Eén beslissing zullen ze echter nooit nemen: morrelen aan de service of aan het product. “You fly Belgian class with Air Belgium”. Neem dat gerust letterlijk. Een gesprek.
Het is wellicht een unicum op vrijwel heel de wereld: een luchtvaartmaatschappij die als merk de naam van haar thuisland draagt, maar die niet de officiële status van “nationale airline” heeft. Air Belgium is zo’n unicum. De maatschappij werd officieel opgericht in 2016 en kreeg haar AOC in maart 2018. De start werd genomen met vluchten vanuit Charleroi richting Hong Kong, met plannen voor een twee tot drie wekelijkse verbinding met Hongkong, Zhangou, Taiyuan en opties voor de Philippijen en Tokio. Problemen met Chinese touroperator partners dwongen Air Belgium in 2019 tot snelle aanpassingen, en er werd veel voor derde partijen gevlogen waaronder TUI fly, LOT, British Airways, Air France en anderen. Air Belgium maakte winst in 2019, by the way. Dan kwam Covid, en CEO Niky Terzakis besliste: “Air Belgium blijft vliegen”.
“Waar andere airlines zeer snel beslisten om hun vliegtuigen aan de grond te zetten en zo snel mogelijk bij hun respectievelijke regeringen aan te kloppen voor steun, gingen wij op zoek naar opportuniteiten. Er moesten mensen gerepatrieerd worden, er moest cargo gevlogen worden, na ongeveer een jaar moesten er vaccins over heel de wereld bezorgd worden … de pandemie periode waren jaren van hard werk voor Air Belgium.”
“Tegelijkertijd was deze moeilijke start, de periode waarin de “Air Belgium spirit” gevormd werd. Vandaag, als ik even terugkijk (wat ik zelden doe: ik kijk vooruit en maak steeds plannen) dan zie ik een enorm gemotiveerd team, samengesteld uit “gewone mensen die vaak uitzonderlijke prestaties leveren”. En daar ben ik heel fier op.”
Toch is er iets wat de CEO af en toe dwars zit. “Blijkbaar is men in bepaalde kringen, inclusief de pers, vóór of tegen Air Belgium. There is no in between. Telkens als wij, net zoals andere airlines, beslissingen moeten nemen, dan komt er altijd een porte kritiek. Vaak zonder ons even te contacteren. Is het de naam die zo in het oog springt, is het de trots waarmee wij de naam “Belgium” in ons vaandel voeren, is het onze keuze voor een “Belgitude” doorheen alles wat we doen, is het de combinatie van flexibiliteit en zelfvertrouwen die ons zo typeert? Is het onze aandeelhoudersconstructie die redelijk a-typisch is? Ik weet het niet.”
“Wat ik wel weet, is dat sinds onze eerste vluchten in 2018, heel wat airlines in alle stilte van de radar zijn verdwenen. Zonder dat daar veel richtbaarheid over gegeven is. Maar soit, passons: Air Belgium is een bedrijf met een eigen dynamiek, en met zeer duidelijke strategische aanpak.”
“De krantenartikelen en de geruchtenmolen rond onze zogenaamde “precaire situatie” einde 2022, hebben ons het leven even wat moelijker gemaakt, dat geef ik grif toe” zegt de topman. Ik vond het vreemd en eerlijk gezegd ook vermoeiend, dat verhalen de wereld in werden gestuurd, vaak zonder contact op te nemen met ons. En, laat ons eerlijk zijn: ik ken vandaag geen enkele airline die het financieel niet moeilijk heeft. (Grinnikt) Op Ryanair na misschien.”
“Air Belgium zit nu éénmaal niet op een berg cash. Wij hebben geen aandeelhouders die met zakken geld staan te zwaaien. Dat maakt dat bij ons veerkracht ingebakken zit in onze werkwijze, en dat wij ons permanent moeten en kunnen aanpassen aan de omstandigheden. Een voorbeeld hiervan is de beslissing om de rotaties op de Caraïben vorige winter eerst te verminderen, om dan te beslissen deze niet te continueren in de zomer. Iedereen die de situatie met ietwat kennis van zaken volgde, begreep deze beslissingen. Met een fuel- en operationele kost die maar bleef stijgen, met een initieel enorme capaciteit van verschillende spelers en met een kleiner dan verwachte vraag, moet je op een gegeven moment verstandige beslissingen nemen. Wij zijn een relatief kleine, maar zeer gefocuste airline” zegt de topman van Air Belgium. Wij durven beslissingen nemen, maar wij durven ook onze plannen aanpassen. Flexibiliteit is een absolute noodzaak om een airline te kunnen runnen.”
“De routes op Mauritius en Zuid-Afrika zijn een succesverhaal. De verhoopte en geplande frequentieverhogingen staan in de steigers, en zullen op het juiste moment beslist worden. Maar wat héél belangrijk is: het gaat niet om louter point to point vliegen. Zowel vanuit Zuid-Afrika als vanuit Mauritius zijn wij ook de Europese feeder naar een hele waaier aan bestemmingen. Dit model zullen we ook op toekomstige verbindingen toepassen.”
In deze fase van het gesprek hebben we het al gehad over cargo, over passagiersvervoer, over het vliegen voor andere luchtvaartmaatschappijen. Ik geef aan dat dit een vrij brede waaier aan activiteiten is, maar Niky Terzakis onderbreekt me: “Vanaf het begin van Air Belgium hebben we bewust en strategisch gekozen voor drie omzetbepalende activiteiten. Onze core business is long haul passagiersvervoer, met duidelijke keuzes op vlak van service en comfort. Ik kom daar zo dadelijk op terug.”
“Een tweede structurele bron van inkomsten is onze ACMI (aircraft, crew, maintenance and insurance, ook wel “wet lease” genoemd, red.) activiteit. Hierbij zijn wij dienstverlener voor andere airlines, liefst legacy carriers. Dit hebben we gedaan vanaf het prille begin van Air Belgium. Dit heeft verschillende voordelen: we maximaliseren het gebruik van onze vliegtuigen zonder commercieel risico te moeten nemen en we kunnen werken met goede en stabiele marges. Er is echter nog een belangrijk voordeel: het geeft de mogelijkheid aan onze jongere crew members om snel te leren en ervaring op te doen. Als wij ACMI-vluchten uitvoeren voor pakweg British Airways, dan moet de crew zich kunnen aanpassen aan BA-standaards op vlak van service. Als we voor een vakantievlieger werken, is dat weer helemaal anders. Dit wordt enorm geapprecieerd door onze mensen, het is een geweldige leerschool.” Aangezien de ACMI-activiteiten structureel verweven zitten in onze strategie, weet de markt permanent welke vliegtuigen wij wanneer beschikbaar hebben. Het managen van de inzetbaarheid van vliegtuigen en crew is een vak op zich, dat wij erg goed beheersen.”
“De derde pijler is vrachtvervoer. Dat gebeurt met vrachtvliegtuigen, maar vergeet ook niet dat er vracht mee gaat in de “buik” van passagiersvluchten. Trouwens, je weet dat ik een lang verleden heb bij TNT, en heel wat ex TNT-professionals werken nu hier, bij Air Belgium. Op vlak van vrachtvervoer is er dus heel wat ervaring in huis!”
Niky Terzakis refereert even naar de verbluffende “quick changes” tactiek van TNT in de jaren negentig, toen Boeings 737 in enkele uren konden omgebouwd worden van vracht- naar passagierstoestellen, om maximale flexibiliteit te bieden en om de productiviteit van de vliegtuigen te maximaliseren. Dit werd toen binnen de sector unaniem als een krachttoer aanzien.
“Vrachtvervoer en passagiersvluchten kunnen voor een airline zelfs zeer complementair zijn. Tijdens de zomer is er een piek in personenvervoer door de vakanties, maar dat is ook precies de reden waarom de logistiek – en dus het vrachtvervoer- op een lager pitje draait. Tijdens de winter, en zeker tijdens het vierde kwartaal, kent “freight” dan weer een grote piek. Zo kunnen we ook op deze manier het gebruik van onze vloot optimaliseren.”
Ik geef toe, dat deze uiteenzetting voor mij de strategie van Air Belgium veel duidelijker maakt. De bewust gekozen combinatie van de drie activiteitencomponenten vraagt ongetwijfeld veel know how, marktkennis en ervaring, maar zorgt er ook voor dat de maatschappij niet afhankelijk is van één vorm van inkomensstroom, en naar gelang van de omstandigheden snel kan schakelen – wat Air Belgium sinds de start ruimschoots bewezen heeft.
(Lees verder onder foto)
© Eric Magnan
Als we naar de toekomst kijken, blijkt dat de CEO een duidelijke visie combineert met ambitieuze planningen en doelstellingen.
Ik wijs Niky Terzakis op uitspraken over de toekomst van het bedrijf, die hijzelf recentelijk deed in de marge van het bezoek van de koninklijke familie aan Zuid-Afrika. Overigens: de Koning en zijn entourage waren naar verluidt bijzonder trots om op vreemde bodem te kunnen landen met een “Air Belgium” toestel, met een aircraft livery waarvan de nationale kleuren en de kroon deel uitmaken. Tijdens die koninklijke trip lichtte de topman al heel voorzichtig een tipje van de sluier op: er wordt gewerkt aan een nieuw businessmodel, er is sprake van stevige extra financiering en op vlak van bestemmingen werden zowel het Amerikaanse continent, Afrika als Azië genoemd.
“We hebben inderdaad stevige ambities om te groeien in de komende jaren. Hiervoor zullen structurele aanpassingen in het kapitaal en in de aandeelhoudersstructuur nodig zijn, maar gesprekken zijn al ver gevorderd. Het zullen steeds de drie pilaren vracht, ACMI en passagiers zijn die de basis zullen vormen, met een grotere en verder vernieuwde vloot. Wat bestemmingen betreft, zien we een uitbreiding naar een twintigtal rechtstreeks aangevlogen bestemmingen in de komende vijf jaar. (Glimlachend) Ik geef niet graag te veel informatie over die specifieke bestemmingen, want uit ervaring weet ik dat dit elke keer leidt tot de meest wilde speculaties.”
Niky Terzakis is duidelijk enthousiast over de toekomstplannen met “zijn” Air Belgium. Opvallend: centraal in al deze ambitie staat voor hem het uitzonderlijke niveau van de service. “Wij zijn een servicebedrijf. Sterker nog: wij zijn een servicebedrijf, dat “Belgitude” uitstraalt. Onze gastvriendelijkheid, de kwaliteit van F&B aan boord, de échte glimlach van de crew, de bereidheid om voor elke gast de vluchtervaring zo aangenaam mogelijk te maken: die combinatie zorgt ervoor dat Air Belgium een product levert dat 100% spot on is! Het is dat product en die service die het verschil maken. Vandaag en morgen.”
Ik stel een a-typische vraag aan de Air Belgium topman: had hij een soort van “droom” voor ogen bij de oprichting van Air Belgium? Terzakis aarzelt niet, en antwoordt direct. “Heel eerlijk: het idee kwam niet van mij. Maar toen ik van verschillende kanten gecontacteerd werd, kwam ik tot enkele belangrijke vaststellingen. België is, zowel op vlak van ligging als op vlak van instellingen, het hart van Europa. Er zijn méér diplomatieke vertegenwoordigingen in Brussel dan waar ook in Europa! Toch moet ik constateren dat op vlak van rechtstreekse long haul verbindingen, België het minst geconnecteerde land van Europa is. Wist je dat er in 2019 maar 34 non stop long haul vluchten waren vanuit Brussel? Ter vergelijking: toen kon je in Schiphol op zo’n 148 directe lange afstand vluchten stappen, en in Parijs op ongeveer 130.”
“Zeven zakelijke reizigers op tien worden verplicht om eerst vanuit Brussel naar een tussenstop stad te “pendelen”, om dan op een andere vlucht over te stappen om hun uiteindelijke bestemming te geraken. Ik vraag het aan iedereen, en nu ook aan jou: hoe kan je pretenderen het “hart van Europa” te zijn als je de minst goed geconnecteerde stad bent?”
De topman gaat nog een stap verder: “Goede luchtvaartverbindingen zijn essentieel voor de economische stabiliteit en vooruitgang van een land. Het gaat niet alleen om de vertegenwoordigingen van NATO en de EU in Brussel: het gaat om de stimulatie van innovatie, over de aantrekkelijkheid van België voor verdere investeringen van binnen- en buitenlandse bedrijven. Ik zeg soms, al lachend: “Getting to Belgium is as complicated as getting to Maputo in Africa”. Lichtjes overdreven? Misschien. Maar we moeten hier dringend over nadenken, én actie nemen.”
“Air Belgium wil deze situatie verbeteren, mét een “omgekeerd hub model”: overal waar we gaan, zullen we in de toekomst afspraken maken met carriers, die aan onze reizigers bij aankomst aan de andere kant van de wereld, een betrouwbaar netwerk van connecting flights kunnen aanbieden. Als we spreken over een ambitie van 20 directe long haul vluchten, dan betekent dit ook dadelijk minstens 50 indirecte bestemmingen, waarvan Air Belgium de “long haul feeder” is.”
Na de vraag over de begindroom, wil ik ook er graag weten welke de verdere dromen zijn van Niky Terzakis op zakelijk vlak. Hij antwoordt ook op deze vraag dadelijk en duidelijk: “Een droom is goed, maar het moet een bereikbare droom zijn. Ik spreek dus liever over een visie. Ik wil absoluut dat Air Belgium een “carrier of choice” wordt. Een luchtvaartmaatschappij waarvoor de klant bewust kiest, omwille van de kwaliteit van de service, de goede naam en de reputatie.” Ik merk op dat dit één van de moelijkste doelstellingen in de luchtvaart is: het overgrote deel van de keuzes wordt immers bepaald door bestemming, prijs – en soms puur chauvinisme. Dat laatste brengt Terzakis dadelijk op één van zijn stokpaardjes.
“Wij Belgen missen soms toch wel een beetje chauvinisme vind ik, soms op het zelf destructieve af. Air Belgium werd in het begin afgeschilderd als “die Waalse airline”. Dat klopt niet: wij zijn 100% Belgisch. Maar ik moet toegeven dat je geduldig en moedig moet zijn om een ambtieus initiatief als een long haul airline te lanceren in België. Er klinkt dadelijk kritiek, maar trots en tevredenheid komen veel trager.”
“Hoe dan ook, de toekomst ziet er goed uit voor Air Belgium. Ik heb voor 100% vertrouwen in ons product, in onze service en in de kwaliteit en de inzet van onze staff.” (Kijkt me strak aan) “Zoals je weet, Jan, ben ik een luchtvaartveteraan, met vele kilometers op de teller. Maar ik kan met het hand op mijn hart bevestigen, dat ik nog nooit met zo’n uitzonderlijk, gemotiveerd en professioneel team gewerkt heb als vandaag bij Air Belgium. En het resultaat van al die inspanningen is: our clients fly Belgian class.”
